從ToB到ToC：重構零售能力，重塑未來價值

和大多數(shù)傳統(tǒng)代理公司一樣，成都華美益商貿(mào)有限公司（以下簡稱華美益）在代理美的十年間，一直以渠道批發(fā)為核心業(yè)務模式。而隨著美的品牌啟動戰(zhàn)略調(diào)整，代理商也迎來從批發(fā)向零售的轉型拐點。這對華美益而言，既是商業(yè)模式的顛覆，更是未來價值的重塑。

2019年，華美益總經(jīng)理劉紅軍帶領團隊踏上從ToB到ToC的轉型之路。他坦言，轉型過程中，團隊的服務邏輯已發(fā)生深層轉變：從單純推銷促銷特價機，轉向深度挖掘用戶需求。通過分析家庭人員構成、烹飪習慣、產(chǎn)品使用場景、用戶職業(yè)特點等細節(jié)，為客戶定制專屬方案。尤其在廚熱產(chǎn)品領域，從洗碗機的功能適配、全屋水通水體驗，到煙灶集的烹飪體驗，會在用戶購買前就提前規(guī)劃使用場景與廚房布局。通過與每一位用戶的耐心溝通和售前深度體驗，真正實現(xiàn)了以用戶滿意為核心的顧問式銷售。

劉紅軍強調(diào)，以冰洗空為主的大電銷售團隊熟悉通過從產(chǎn)品顏值、功能參數(shù)、品質(zhì)化、智能化及售后服務等維度出發(fā)促成銷售。在美的廚熱團隊的專業(yè)幫扶下，對用戶體驗與服務用戶的能力不斷提升。通過品鑒體驗和教學，極大提高了客單值和轉化率，實現(xiàn)了用戶購買體驗度和滿意度的雙提升。

截至目前，美的在成都市場的零售轉型已落地見效，收獲了良好的市場反饋。劉紅軍向記者表示，重構零售能力的過程，必然伴隨著艱辛與挑戰(zhàn)，但“跑得更快、能力更強、離用戶更近”，正是轉型的核心要義。

幾年前，美的集團提出戰(zhàn)略性調(diào)整，定調(diào)整個集團、團隊、包括代理商群體均要從ToB轉向ToC。對于我們這種原來完全依賴批發(fā)渠道的代理商而言，可以說是帶來了從管理到經(jīng)營一系列的、顛覆性的轉變。

2019年，美的在成都開始著手全面向用戶端轉型，經(jīng)過前兩年艱苦、甚至是痛苦的探索和嘗試。目前公司已經(jīng)完全脫離了過去的批發(fā)業(yè)務，全面在成都零售市場進入鋪陳深耕，業(yè)務板塊也徹底轉為全零售模式。

從批發(fā)到零售，首先是心態(tài)的轉變。即改變過去粗獷式經(jīng)營到精細化運營，從過去面對一名分銷客戶到現(xiàn)在直接面對每一位用戶，要求商家具備更垂直、更專業(yè)、更細化的運營用戶能力。這種轉變對于我們而言，除了模式上的顛覆，對心態(tài)更是一種大考，需要老板首先堅定轉型和改革的信念和信心，堅定執(zhí)行轉型方針、尋找策略。

事實證明，集團轉型戰(zhàn)略符合市場變化和商業(yè)邏輯，目前幾乎所有代理商都轉為運營商，未來的價值點一定在C端零售市場、在每一名用戶身上。

幾年探索下來，美的在成都零售市場打開了全新局面。從公司自身和本地市場特征來看，獲客能力和交付能力，是ToB到ToC，重構零售能力的兩大核心要義。

獲客能力：找到用戶，先解決用戶從哪里來

過去的批發(fā)貿(mào)易中，我們將貨鋪給客戶，由分銷客戶自己交付?，F(xiàn)在，這個流程的每一個環(huán)節(jié)，都由我們自己的團隊來做，面對的是每一名意向、潛在和簽單用戶。這就要求我們由維護客戶轉而運營用戶，運營用戶，要先懂用戶，而懂用戶的前提，是先要找到用戶。用戶從哪里來？

近幾年，公司將大量精力投入到獲客上，目前基本形成了三個較為有效的獲客通路。

首先，是新樓盤運營。新樓盤運營可以更精準的找到有成品家電和暖通需求的客群。

其次，是隱形渠道的開發(fā)和打通。

其中產(chǎn)出效果最好的，是家裝設計師合作渠道，智能及配套家電的成單率在這一渠道的轉化率較高。高客單值和成套產(chǎn)品轉化率的實現(xiàn)，主要得益于我們與家裝公司采取了展臺+駐點的合作模式。

一般來講，與家裝公司合作，各區(qū)域市場和商家有不同的合作模式，業(yè)內(nèi)比較常見的帶單。帶單的效果簡單直接，但也有不可忽視的短板，即這種模式中作為品牌和產(chǎn)品供給方較為被動，無法更完整的傳遞品牌價值和產(chǎn)品增值，用戶對我們的了解不夠深入，體驗感和代入感不強，所以成交多以中低端產(chǎn)品為主，往往成交的單值也較小。

但實際上，家裝設計渠道是推高端和套系產(chǎn)品最好的通路，因為具有更強的前裝屬性，對于舒適系統(tǒng)和智能家居的嵌入有先天的優(yōu)勢。但對于設計師而言，不能要求對方完全了解我們的每款產(chǎn)品，如何更進一步的協(xié)助設計師進行方案落地、更進一步的貼近用戶、提升合作客戶和服務用戶的雙重滿意度？基于此，我們在成都采取以展臺形式進駐家裝公司。除了在其內(nèi)部設立品牌專門展示區(qū)之外，特別派駐專門的駐點人員，對接設計師和用戶。

在設計層面，駐點人員在長時間與設計師相處中，更了解各設計師的風格、需求和特點，可以更好的將新品、智能產(chǎn)品和暖通等系列產(chǎn)品融會貫通于不同設計方案，提升設計方案的定制性、功能性與美學性。

在用戶層面，駐點人員能夠更專業(yè)、更全面的為用戶深度介紹美的系列產(chǎn)品，并協(xié)助設計師，為用戶提供更專業(yè)的服務和更理想的可落地的家裝方案。在這個過程中，客戶體驗度和滿意度得到了雙重提升。與此同時，提升了套餐入口機到性能體驗更好的高端機的轉化，包括高端定制方案的配套率也大大提升。極大的帶動了中高端產(chǎn)品、尤其是成套智能家電的成交率。是實現(xiàn)用戶、家裝設計師、品牌和商家多贏的有效通路。

另外，新媒體渠道，包括抖音、小紅書、高德、美團等新媒體平臺的嘗試。其中，抖音和小紅書的放量增長較為明顯。

實際上，關于新媒體，目前對流量的貢獻率相對較大，公司也成立了專門的新媒體推廣運營中心。但對于商家而言，新媒體和短視頻依然存在短板，在內(nèi)容制作、輸出上尚有很大提升空間。但與此同時，在地方市場，幾乎所有商家都在構建自己的新媒體矩陣，如何在地方既定的流量池中獲取更多，需要我們加速奔跑。這個過程中，如果工廠在地方市場的流量賦能上給予更多指導和支持，將極大助力地方新媒體的流量獲取和轉化。例如進駐美團等即時零售平臺，對小家電的銷售即是一種有效嘗試。

目前，門店的自然流量只有10%，90%以上的流量需要商家主動獲取。獲客，成為了重構零售能力的第一大關，打通獲客關卡，是我們的長期動作。

獲客之后，如何提高單店產(chǎn)出和零售規(guī)模，則取決于第二個能力，即交付能力。

交付能力：運營用戶，全品體驗高質(zhì)量成單

所謂交付能力，即找到用戶之后，不僅要及時促進用戶簽單，還要具備如何簽下更高單值的條件和能力。

首先，有提供全案設計的條件。

對于美的運營商而言，最大的優(yōu)勢是具有全品牌和全品類優(yōu)勢，從前端的暖通廚電，到后端的冰洗，以及智能家電，可以覆蓋用戶的全案設計當中。全系產(chǎn)品賦能，是品牌和工廠給予商家的更大價值點。

在提高客單值上，產(chǎn)品側的支持足夠給力和強大，如何在用戶側實現(xiàn)轉化和落地，關鍵在于我們自身的方案能力。

其次，具備全案轉化的能力。

全案轉化的核心，在于運營用戶。如何運營？答案在于通過附加服務，提升用戶體驗、甚至超出用戶期待值。

一方面，今年美的總部提出了免費清洗服務項目，實際上也是引流的一種有效方式。例如我們會拿出專做高端用戶的一款小天鵝洗衣機，為用戶提供免費衣物護理服務，給予用戶更好的現(xiàn)場體驗。

只有好的體驗還不夠，如何能夠為用戶提供“超越期待”的體驗和服務？今年，我們在成都重資打造了西南首家“美的智墅.用戶體驗中心”。

該中心是公司在零售側嘗試的新模式，以獨棟五層商墅的獨立形式呈現(xiàn)。整個體驗中心實裝美的最新家電產(chǎn)品，包括集團所有品牌和所有品類。在體驗中心，用戶可以更直觀的看到未來家的模樣，體驗美的舒適家的溫度、感受智能家的便捷。同時還可以享受美的蒸烤等產(chǎn)品現(xiàn)場制作出品的甜品、點心、咖啡，深入了解并切實感受家的溫馨氛圍。

今年5月，體驗中心正式落成，除了能帶給用戶“超出期待”的體驗之外，作為一種新模式的嘗試，背后是關于整體運維模式的思考和探索。

首先是我們想要更好的呈現(xiàn)給用戶超出期待值的體驗，而美的全品牌和全系產(chǎn)品有這個實力支撐起我們的想法。

從品牌角度來看，美的可以覆蓋高、中端客群，滿足不同客群的預算需求。從品類維度來講，全屋智能、暖通集成和成品家電，美的全線覆蓋，并可以根據(jù)用戶需求提供個性化定制方案。在1800多平米的體驗中心，可以全息呈現(xiàn)品牌和品類的綜合優(yōu)勢，這是在建材館和家居賣場所不能比擬的。

第二，體驗中心的成交質(zhì)量更高。

到過體驗中心的用戶，基本經(jīng)歷了從驚訝到驚喜的階段。超出想象的體驗也為我們帶來了更高的成單率和客單值，基本上，體驗中心的成單率在80%~90%。相比其他門店，整整高出一倍有余。之所以說體驗中心的客單值更高，是因為在體驗中心成交的幾乎沒有單品，暖通、智能家和成品家電，幾乎是百分之百的配套簽單率。這些，是在一般門店無法做到的。

統(tǒng)一轉化、統(tǒng)一成交，在“美的智墅.用戶體驗中心”，全品（包括品牌和品類）價值和用戶價值，均得到了充分釋放。

實際上，體驗中心還承擔著一個更重要的職能，關乎到我們的經(jīng)營自主能力和盈利能力。

目前，建材店和家裝、前裝的通路正在變窄，客流也在呈下降趨勢。加上居然之家、紅星美凱龍的閉店潮，對商家的獲客、轉化等綜合零售能力造成了一定的影響。自己布局零售門店，建立獨立的品牌體驗中心，一方面可以彌補其他門店的成套銷售轉化短板；另一方面可以彌補門店數(shù)量下降造成的規(guī)模短板?？梢酝瑫r起到提質(zhì)增效、提升增量的作用，對于公司長期發(fā)展亦是更好助力。

支撐起近兩千平米的體驗中心，不是一件簡單的事。

首先在投入上，除了重資金，還有別于其他門店的“重人員”。

體驗中心共配置了16人的團隊，其中有幾個人員和崗位的配置，是其他門店所不具備的。例如，咖啡師、甜品師、洗護師、獨立新媒體運營和體驗中心專屬推廣人員。

這些獨屬體驗中心的人員配備，造就了體驗中心獨特的服務屬性和高階價值屬性。體驗中心目前運營兩月有余，第一個月實現(xiàn)銷售400萬+。第二個月因為受到國補暫停影響，整體銷售在200萬+，綜合來看可以覆蓋成本。我們做過預估，體驗中心的規(guī)模目標在300萬+每個月，現(xiàn)階段是一個相對理想的運營狀態(tài)。未來，體驗中心將成為零售新模式的載體，也成為我們不斷探索新價值的主要通路。

無論是獲客能力，還是支付能力，核心離不開人，從批發(fā)到零售，不僅是模式的轉型，也是一場關于人員和團隊的迭代再造。

團隊能力：迭代再造，發(fā)展擴員跑出加速度

從渠道到零售，要想跑通運營模式的轉型，人的轉型一定要先行。

補足團隊專業(yè)性的1.0階段。

最初，我們嘗試將過去國美、蘇寧的導購人員轉為全品銷售，但遇到了問題。從過去的單一品類到全品類，首先暴露出老員工對新品不熟悉，專業(yè)度不足的短板，尤其是涉及到家裝全品類和全方案，問題尤其突出，掣肘了全套方案銷售。“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，為此，公司迅速啟動了團隊再造的第一步，即針對人員專業(yè)短板進行人才“外引”。

這一階段，可以稱之為團隊再造的1.0版本，針對不同品類匹配專業(yè)人才。例如，公司引進大批在暖通和家裝行業(yè)的人才進行專業(yè)團隊的組建，尤其針對中央空調(diào)和前裝品類的銷售，進行人才補給。同時，針對過去沒有涉及到的冰洗產(chǎn)品，亦引入專業(yè)人員主導零售。

全品類的人員補充在終端很快顯現(xiàn)出爆發(fā)力，為門店實現(xiàn)全品爆破性銷售提供了人力支撐。與此同時，公司也進入了多元化獲客發(fā)展階段，這也是我們啟動團隊建設的2.0階段，即著手搭建團隊的體系化。

搭建團隊體系化的2.0階段。

隨著門店數(shù)量的增多，規(guī)?；蔀榘l(fā)展的更大訴求，要想實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，獲客并實現(xiàn)落地轉化是兩個核心。這時僅有專業(yè)的銷售人員還遠遠不夠，我們需要為銷售再填把火、再助力推動向前沖，這時公司開始對人員職能進行補充和細化。

例如，這一階段我們增加了推廣人員、活動人員、新媒體運營，并搭建了自己的安裝服務團隊。推廣和活動團隊的建立，再次擴大了獲客半徑，安裝服務團隊對包括中央空調(diào)在內(nèi)的強服務屬性品類加強了落地能力，極大提高了用戶體驗度和滿意度。體系化和職能化的團隊搭建，讓獲客半徑和服務半徑同時實現(xiàn)雙擴。

提升團隊職能化，搭建服務中臺的3.0階段。

今年，是公司團隊建設的3.0階段。這一階段帶有明顯的躍升性質(zhì)，確立了我們精細化、服務化的團隊基調(diào)。

其中最大的變化是，今年公司搭建了全新的銷售服務中臺，為前端門店和銷售人員提供專業(yè)化、標準化、流程化和更具及時性的全方位支持。針對不同渠道和不同品類，專門設置不同的人員給予及時服務和支持。

今年，在團隊的整體變化上，集中體現(xiàn)在增加了四類人員的崗位設置。

首先，針對家裝暖通設置了技術主管，為不同的安裝環(huán)境、不同方案提供技術支持，提高前端銷售人員的簽單速度。要想跑的更快，就要跑出加速度，搶先機就加大了贏得用戶、贏得市場的機會，技術主管就是這場速度賽的助推劑。

第二，針對智能家電品類同樣設置了技術主管。

往往，我們的銷售人員不具有技術能力，全屋智能恰恰又是強技術品類，技術主管的設置，能夠強化前端門店的專業(yè)性，同樣有助于我們提高簽單率，是服務前端的重要技術崗位。

第三，設置櫥柜+家電（柜電）一體化服務人員。

目前，櫥柜和家電的配套成為用戶選購主需求，也是主流的套系銷售方式之一。但實際上，柜電搭配涉及到一體化的方案，包括設計尺寸、水電布線、家電入場適配等等。我們的柜電服務人員按照家電標準，可以為用戶提供包括水電在內(nèi)的全套方案，推動前端銷售的落地，提升整體服務用戶的水平。這也是在市場跑出加速度的有力助推。

第四，全屋定制設計師。

實際上，我們每一個中臺服務崗位的設計，均來自全品類和全套方案能力的支持。隨著美的系品牌和產(chǎn)品的不斷豐富，給商家留足了善舞空間，關鍵在于我們?nèi)绾芜M行不同品牌和不同品類之間的組合，并以最快的速度呈現(xiàn)給用戶，幫助用戶實現(xiàn)切實的落地轉化。全屋定制即是在這樣的大品類圈層和市場需求的變化中衍生出來。

全屋定制同樣具有強設計和強服務屬性，為了支持前端銷售的快速達成，全屋定制設計師同樣具備全屋的全案設計能力，組成中臺的一份子，服務并支持前端。

在整個人員梯隊的搭建中，是公司不斷擴員，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的必然。也是精細化、專業(yè)化、體系化發(fā)展的結果。

目前，團隊、人員和崗位的設置與整個模式和銷售系統(tǒng)形成高匹配、高效率。與此同時，也對前端銷售提出了更高的要求，只有前端跑的更快，才能帶動整個團隊加速奔跑。而服務中臺第一時間給予支持，全力助跑前端。二者相輔相成，才能讓我們在市場上跑出加速度。

編者按：要跑的更快、能力更強

當記者問道“未來打算如何進一步布局零售網(wǎng)絡？”劉紅軍很直接的說“我們要跑的更快、能力更強，才有未來。”

在家電代理商發(fā)展歷程中，我們看到太多優(yōu)秀的商家，他們一路從傳統(tǒng)的貿(mào)易商，或主動或被動的選擇轉型運營商繼續(xù)走下去，以更精細化的管理運維模式、以更多的精力和更強的韌勁，在時代變化的大潮中涌動向前。

目前，華美益已經(jīng)徹底告別了過去的批發(fā)貿(mào)易，完全成為了典型的ToC零售運營商。在成都形成了建材家居、前裝家裝、購物中心共計30+門店，以及獨樹一幟的“美的智墅.用戶體驗中心”獨立店的零售網(wǎng)絡，支撐起美的和華美益廠商在本地市場的零售重構。

如何重塑未來價值點？

劉紅軍表示，今年下半年或將是更為艱難的，國補的結束為家電行業(yè)的紅利期按下了暫停鍵，搶不到國補券的用戶不再著急新裝、重裝和煥新，這就要求家電廠商依然要從內(nèi)生動力挖潛，讓自己得以生存、并持續(xù)發(fā)展。

關于未來，劉紅軍更傾向于做好眼下，比如下半年如何求生存、謀發(fā)展？“我們還要在獲客和交付上持續(xù)提升，深挖存量市場。”錨定存量市場后，華美益下半年的兩個計劃也正在抓緊推進中。

第一，在獲客上進行新的嘗試，在建立專門針對設計師的新店，并且已經(jīng)和相關設計師協(xié)會組織合作，選址在成都本地高端地標賣場富森家居2號店，全面深化設計師渠道轉化；

第二，針對存量市場的老用戶，不放棄局改、廚改、陽臺等場景改造等舊房翻新?！吧壘指暮蜔ㄐ率俏磥碇匾囊粋€價值點，當房地產(chǎn)紅利不再，新房需求縮水，我們要做的一是通過體驗中心放大和深挖新裝用戶的全案價值；二是在存量市場中搏，提前布局、鎖定，不放棄任何一個獲客渠道和轉化機會。不斷探索新模式、新方法，找到新發(fā)展的路徑。”對于下半年和未來的零售布局，劉紅軍和團隊依然在加速探索、奔跑。