湖南航啟商貿(mào)的零售轉(zhuǎn)型，錨定趨勢明方向，敢踩油門強執(zhí)行

當(dāng)家電零售市場被“生意難做”的嘆息籠罩時，湖南航啟商貿(mào)有限公司三湘分公司位于長沙三湘大市場的美的旗艦店及COLMO體驗館，在新裝升級后卻走出了一條逆勢上揚的發(fā)展路徑。2024年整體門店銷售規(guī)模突破1600萬元，2025年上半年銷售額已超千萬元，目前正全力沖刺全年2000萬元的目標。這家由傳統(tǒng)批發(fā)代理商轉(zhuǎn)型而來的體驗店，用實打?qū)嵉臉I(yè)績印證了零售轉(zhuǎn)型的可行性，而其背后，正是一場從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從渠道到團隊的全面重構(gòu)。

轉(zhuǎn)型零售，要看清趨勢，更要敢踩油門

劉紅英是湖南航啟商貿(mào)零售合伙人兼COLMO體驗店店長，下午2點，記者撥通劉紅英的電話時，她剛結(jié)束一場客戶會面，正驅(qū)車趕回門店?！懊刻焱獬霭菰L客戶、邀請到店體驗、組織活動、做短視頻，這就是日常。”電話那頭，她的聲音透著干練與活力。

對于湖南航啟商貿(mào)而言，零售轉(zhuǎn)型并非偶然的選擇，而是市場倒逼下的必然突圍。作為長期深耕B端批發(fā)業(yè)務(wù)的代理商，航啟商貿(mào)曾依靠渠道價差獲得穩(wěn)定收益，但隨著各類平臺市場下沉步伐加快，傳統(tǒng)批發(fā)的生存空間被嚴重擠壓?！笆袌鲆?guī)律永遠是淘汰弱者、強者更強，不變就只能被淘汰?！?/p>

劉總坦言，從批發(fā)轉(zhuǎn)型做零售，底氣來自于與品牌的深度綁定。多年來，航啟商貿(mào)始終緊跟美的品牌的發(fā)展步伐，從最初的小家電、廚熱品類，逐步拓展至暖通、空調(diào)、冰洗等核心業(yè)務(wù)。當(dāng)美的提出“零售轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略時，團隊沒有絲毫猶豫?！懊赖膱F隊的專業(yè)度很高，特別是美的廚熱針對百萬創(chuàng)富項目配置了專門的門店運營團隊，團隊專業(yè)度高，他們的活動策劃、方案設(shè)計、活動執(zhí)行和運營指導(dǎo)等，既是給門店指明方向，更是成為門的行動指南，這讓啟航商貿(mào)在轉(zhuǎn)型期少了很多彎路，也成為美的零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中受益者?！?/span>

2024年，COLMO體驗店正式開業(yè)，可以說是對航啟商貿(mào)轉(zhuǎn)型的一次真實驗證。劉紅英認為，轉(zhuǎn)型做零售，管理層本身首先面臨的是心態(tài)調(diào)整：一方面要放下過去批發(fā)時代高投資回報的執(zhí)念，接受各行各業(yè)回報率普遍下降的現(xiàn)實，認可合理的利潤空間；另一方面要穩(wěn)住團隊人心，“市場再難，只要方向?qū)?，慢一點沒關(guān)系，但不能停下來?！边@種積極的心態(tài)成為支撐企業(yè)穿越周期的重要力量。

搭建線上拓客渠道，是硬任務(wù)更是新機會

“體驗店的核心是客流，沒有客戶到店，再強的銷售能力也無從施展。”這是劉紅英在轉(zhuǎn)型中最深的體會。傳統(tǒng)批發(fā)時代“守好位置等客上門”的坐商模式，早已跟不上消費市場的變化：90后、00后成為家電消費主力軍，他們的購物決策路徑早已轉(zhuǎn)向線上，習(xí)慣“線上種草+線下體驗”的閉環(huán)，傳統(tǒng)模式根本無法觸達這些核心客群。作為經(jīng)銷商，必須構(gòu)建線上線下聯(lián)動的全渠道獲客體系，實現(xiàn)從被動等待到主動觸達的轉(zhuǎn)變。

在劉紅英看來，線上拓客渠道建設(shè)，是硬任務(wù)更是新機會。

線上獲客是轉(zhuǎn)型初期團隊面臨的最大挑戰(zhàn)。過去，銷售人員習(xí)慣了面對面溝通，對小紅書、抖音等內(nèi)容平臺幾乎一無所知，品牌方的賦能讓團隊找到了破局點?！懊赖囊笪覀冞\營小紅書、抖音賬號，明確每周發(fā)兩條內(nèi)容的考核指標，還打通了高德、百度地圖等入口?！眲⒓t英說，這些看似“任務(wù)”的動作，實則是品牌方在倒逼經(jīng)銷商從被動接招轉(zhuǎn)向主動布局。

目前門店沒有專門的線上運營崗位，而是8人團隊全員上陣。對于每周必須完成發(fā)布2條小紅書、2條抖音的硬指標，剛開始大家覺得是額外負擔(dān)，但當(dāng)?shù)谝粭l抖音視頻帶來咨詢客戶、第一波小紅書種草成功轉(zhuǎn)化成交后，團隊真切嘗到了甜頭，心態(tài)從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)為主動擁抱。

為激發(fā)團隊積極性，航啟商貿(mào)建立了效果與收益掛鉤的機制。執(zhí)行效果好的銷售人員，能通過線上渠道獲得更多客戶和成交，獲利自然更多；而執(zhí)行不到位的則難以通過線上獲得客資，長期下來會被市場淘汰。同時，線上客資管理實行差異化策略：比如，高德、百度地圖等本地生活入口預(yù)留公司電話，客資由總部統(tǒng)一對接，確保資源集中；小紅書等內(nèi)容平臺的運營權(quán)則歸業(yè)務(wù)員個人所有，他們可以借助門店的產(chǎn)品和場景資源吸引客戶，形成“個人運營+門店支撐”的專屬獲客通路。

劉紅英特別強調(diào)線上獲客的“積累性”：剛開始發(fā)小紅書、抖音可能沒什么流量和咨詢，這很正常。線上獲客就像滾雪球，需要持續(xù)輸出內(nèi)容、沉淀數(shù)據(jù)，才能慢慢看到效果。因此，她帶領(lǐng)團隊堅持覆蓋全渠道，從內(nèi)容平臺到本地生活入口，每個賽道都不遺漏，最終實現(xiàn)了客資的穩(wěn)定獲取，使線上成為重要的獲客來源。

線下拓客，從硬推銷到軟連接，重在有誠意

“現(xiàn)在的客戶越來越理性，單純的促銷很難打動他們，必須靠‘誠意’和‘巧思’?！眲⒓t英說，線下體驗的關(guān)鍵是將門店從純商業(yè)場景轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化的情感交流場所，讓體驗成為“有溫度的社交”。

每逢周六周日，門店都會開展廚熱門店運營專項周爆破體驗-“美好周末超級品牌粉絲惠”活動，通過總部周爆破融合產(chǎn)品體驗有效解決了解決門店邀約難、成交難的痛點。哪怕只有兩三位客戶響應(yīng)，也會精心籌備茶點、新鮮水果、現(xiàn)烤小食，整齊擺放；咖啡機煮著咖啡，吧臺調(diào)制著應(yīng)季水果茶，這些花費不多的細節(jié)，卻讓客戶感受到滿滿的用心。每月一次的內(nèi)購會則跳出“打折促銷”的套路，用“周末咖啡品鑒會”、“家居生活小技巧分享會”等輕松主題吸引客戶，讓大家在活動中自然了解產(chǎn)品。

尤其是店內(nèi)的廚電產(chǎn)品區(qū)，豐富的品類，成為組織體驗活動的核心載體。比如，中秋前夕邀請客戶參與自制月餅活動，一同體驗手工制作的樂趣。活動中，美的廚電的智能烹飪系統(tǒng)更是讓烘焙新手都能輕松上手。當(dāng)香氣四溢的月餅新鮮出爐，如同朋友一圍坐在一起喝茶、品嘗親手制作的月餅、聊聊生活需求，在歡聲笑語中真切體驗到美的智慧廚房的魅力，讓下廚房從瑣碎勞作變成品味生活的享受，自然地就會聊起產(chǎn)品和服務(wù)，成交便水到渠成。

事實上，這樣的體驗式營銷也直接帶動了銷售增長，僅廚熱品類2024年該門店全年銷售額就近300萬元，2025年上半年更是已突破200萬元。

老客戶回訪是線下獲客的另一“隱形金礦”。航啟商貿(mào)建立了完善的安裝后回訪機制，針對這些用戶，會提前與客戶約定時間，說明“上門做個使用回訪，拍段小視頻，不會耽誤太多時間”。上門時都會帶上一束鮮花或是小禮品等，客戶收到鮮花和禮物，不僅不覺得被打擾，反而會因為這份惦記而開心。這些真實的使用場景視頻，既能豐富線上內(nèi)容素材庫，又能大大增強在新客戶面前的說服力。更重要的是，回訪能撬動轉(zhuǎn)介紹：“哪怕十個人里有一個愿意推薦朋友，就是珍貴的新客來源。”現(xiàn)在，利用門店客戶不多的空閑時間主動上門回訪、拍視頻，已成為團隊的工作習(xí)慣，形成“服務(wù)-信任-轉(zhuǎn)介紹”的良性循環(huán)。

能力重構(gòu)，從單一銷售到全場景服務(wù)

轉(zhuǎn)型零售，不僅是渠道的轉(zhuǎn)變，更是經(jīng)銷商經(jīng)營能力的重構(gòu)。

對用戶來說，需要的從來不是單一產(chǎn)品，而是健康、舒適又便捷的生活空間。劉總介紹，門店作為綜合品類體驗店，涵蓋COLMO及美的全系產(chǎn)品，依托場景化布局主打套購模式。這樣做的核心邏輯很明確，當(dāng)前客戶數(shù)量在減少，需要通過提升客單值實現(xiàn)增長。而為用戶定制符合他需求的套餐設(shè)計，更好滿足他的需求成為銷售人員的基本能力。

“過去是賣產(chǎn)品，只要懂產(chǎn)品就行，現(xiàn)在要做全場景解決方案，得懂暖通設(shè)計、水系統(tǒng)方案、廚房設(shè)計，甚至?xí)囊曨l、做體驗，因此團隊必須系統(tǒng)性補短板?！眲⒓t英說，團隊同樣緊跟美的的培訓(xùn)賦能“補課”，學(xué)習(xí)用戶家廚房、用水、采暖等各場景解決方案的專業(yè)知識，從“產(chǎn)品講解員”變身“方案設(shè)計師”。

門店運營的細節(jié)同樣體現(xiàn)專業(yè)能力的提升。店內(nèi)陳列嚴格遵循美的體驗店標準：比如，水家電區(qū)域全部通水實驗，讓客戶能親手體驗軟水洗手的絲滑感、凈水制冰的便捷性，洗碗機可以智能判定洗碗機的洗滌時長和洗滌劑投放劑量，洗得凈還不用擔(dān)心洗滌劑殘留問題，自動升降碗籃設(shè)計，洗碗過程中不需要彎腰即可輕松拿取餐具，更加的輕松。讓產(chǎn)品價值“看得見、摸得著”。

在新品出樣上堅持“快清老品、多上新品”原則，一旦發(fā)現(xiàn)機型即將下市，就以低價快速清樣，第一時間換上新品模塊。“新品不僅利潤空間稍高，價格體系也更穩(wěn)定，不會陷入低價混戰(zhàn)?！边@種策略既保障了門店收益，又讓客戶能接觸到最新產(chǎn)品。

針對購買廚熱、暖通等大客戶，團隊改變“等客上門”的模式，每月定位核心客戶，主動上門對接，根據(jù)客戶時間靈活安排拜訪，核心原則就是“服務(wù)好每一位核心客戶”。這種主動服務(wù)意識，讓團隊在大客戶市場中搶占了先機。

信心比黃金更重要，做堅定的執(zhí)行者

劉紅英算過賬：要完成2000萬銷售規(guī)模，人均需承擔(dān)200~250萬業(yè)績，日常門店值守最多4人守店，其余都要出去跑客戶，人效提上來才能撐得起目標。

更重要的是團隊信心的建設(shè)?！笆袌鲈匐y，心態(tài)不能崩；自己有信心，團隊才會有底氣?！弊鳛樨撠?zé)人，劉紅英以身作則，每天保持正能量和干勁，這種狀態(tài)感染著團隊每一個人。當(dāng)團隊有抱怨時，她會第一時間協(xié)調(diào)資源解決問題；當(dāng)銷售迷茫時，她會幫著梳理“客戶從哪來、獲客通路怎么鋪”，讓大家“知道勁兒該往哪兒使”。同時，她會向團隊強調(diào)美的品牌的增長勢能：“不管行業(yè)怎么變化，美的銷售仍在增長，跟著這樣的品牌，規(guī)?？隙〞阶鲈酱蟆！边@種信念讓團隊充滿盼頭。

談及企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，劉紅英總結(jié)了三點：

一是與時俱進的學(xué)習(xí)力，信息時代變化太快，必須持續(xù)學(xué)習(xí)新技能、新方法，才能跟上客群迭代的節(jié)奏；

二是開放不固化的思維，市場永遠在變，過去的成功經(jīng)驗未必適用于當(dāng)下，保持靈活才能應(yīng)對不確定性；

三是堅定的執(zhí)行力。劉紅英坦言，也看到過同行在轉(zhuǎn)型中遇到的問題：初期對品牌政策有質(zhì)疑，猶豫著就慢了半拍，等想跟進時難度已大很多?！案赖牟呗宰?，聽話照做不遲疑”，初期不必過多質(zhì)疑，市場最終會驗證策略的價值。

對于代理商而言，市場競爭的壁壘越來越從硬件比拼轉(zhuǎn)向軟實力的較量。代理商在零售賽道上持續(xù)前行，更是一場對認知、能力與心態(tài)的全面重塑：既要順應(yīng)市場趨勢、擁抱全渠道變化，也要沉下心做好細節(jié)，用專業(yè)團隊提升轉(zhuǎn)化，用優(yōu)質(zhì)體驗留住客戶。正如劉紅英所言：“現(xiàn)在的零售不是‘守位置’的時代，而是‘懂客戶、會服務(wù)、能創(chuàng)新’的時代?！蔽ㄓ腥绱耍拍茉诔錆M挑戰(zhàn)的市場中實現(xiàn)從保生存到促發(fā)展的跨越。