美國家電市場這樣做營銷

　　C公司始創(chuàng)于1958年，歷經多年的發(fā)展現已成為集電視、空調、冰箱、通訊、數碼、生活家電等產業(yè)研發(fā)、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國家電集團，產品出口已經覆蓋了近100個國家和地區(qū)，其中，美國家電市場是C公司的重點，也是運營體系最為成熟的市場之一。本文以C公司為例來談談國內家電廠商在美國的營銷渠道策略，希望能帶來借鑒。

　　在美國，隨著經濟力量對比的變化：權力從生產商轉移到了分銷商。如今，美國的巨型零售商在消費市場起著主導作用，守著通向市場的大門，像沃爾瑪(Wal-Mart), 百思買(Best-buy), 塔吉特百貨(Target), 西爾斯百貨(Sears)等。他們在市場的主導作用迫使家電廠商在處理與這些強大的、占主導地位的零售商的關系時，不得不制定有效的營銷渠道策略。在以往的合作當中，C公司與這些大型零售商合作主要產生了幾方面的沖突，例如，溝通上存在的問題，渠道成員在目標上的不一致，合作決策的失誤，渠道決策的調整等，并且針對這些沖突摸索出一系列的解決方法。

　　首先是觀念上的差異。

　　案例：

　　C公司曾經提出自己出費用在零售店里搞一些抽獎活動來促銷C公司的產品，但零售商認為美國賣場很少采用抽獎促銷的方式，而且單獨為C公司品牌來搞一次促銷活動很麻煩，因此拒絕了該提議。

　　對策：

　　隨話說“入鄉(xiāng)隨俗”，進入美國零售商的主場，還是需要按照對方的約定俗成做市場，C公司最后不得不放棄這種在國內零售賣場普遍采用的促銷模式，而參加美國零售賣場在特定的節(jié)日如黑色星期五統一進行的特價活動來刺激銷售。

　　另外，美國的零售店不允許像國內一樣，每個生產商可以在賣場安排自己培訓的產品導購人員，而是由賣場的銷售人員在了解產品性能后最終向顧客介紹和交流。這樣可以避免像國內不同品牌的導購人員向消費者詆毀對方產品的現象發(fā)生，使產品銷售在公平有序的競爭環(huán)境下進行。

　　其次是預期的差異。

　　案例：

　　在美國某些零售商為了吸引顧客，創(chuàng)造產品的賣點，撇開C公司自行制定了一些特殊政策，如向最終消費者提供整機三年的免費保修。而事實上C公司只對零售商承諾了一年免費保修，另外兩年免費保修的成本必定是由零售商轉嫁給它的，這是因為C公司品牌目前在美國的知名度不像一線品牌那樣高，不能被中高端消費者認可和接受，因此當其與零售商在議價過程中還處于相對弱勢的地位，最終是只能接受零售商轉嫁的成本。這一結果不僅提高了C公司對產品的設計和材料要求，還增加了成本。

　　對策：

　　不一味的縱容對方，你來我往才能互相牽制。例如，C公司采用了“信用控制”策略。信用控制的目的在于最大限度地實行產品銷售，最低程度的減少壞賬損失，最快速度地實現資金周轉。在進行管理時，要涉及一個最基本的概念即信用標準。其中，信用標準是指給予客戶賒銷的最低條件，表明自己可接受的信用風險水平。

　　C公司在美國對渠道成員的信用控制實際上是通過中國信保來進行的。光靠C公司自身的能力和很難完成對公司現有渠道成員的資信調查和評估。中國信保全稱中國出口信用保險公司。它對C公司提供了短期出口信用保險服務，承保C公司以信用證(L/C)、付款交單(D/P)、承兌交單(D/A)、賒銷(OA)結算方式自中國出口到美國的貿易。

　　C公司將現有美國中間商的名稱提供給中信保做資信調查，中信保通過其在國外的分支機構和合作伙伴做相關的調查：資信、經營狀況、債務債權等。然后給出一定金額的信用額度，授信給C公司。然后C公司在額度內對中間商發(fā)貨，若其公司因非質量原因或是公司的過失被中間商拒付沒收到貨款，那么中信保就要給C公司賠付至少90%的貨款損失。

　　第三是決策領域的分歧。

　　案例：

　　在價格決策領域，許多美國零售商認為價格決策屬于他們的決策范圍，為了保證利潤，有時把C公司產品的零售價格定得太高，直接后果就是銷售速度緩慢，貨物周轉率低。而C公司認為自己應該擁有在零售價格決策上的發(fā)言權，根據銷售情況以及競爭對手的定價對價格進行調整。實際上是C公司在新進入一個零售渠道時不得不向零售商妥協，但一般到了后面，家電廠商就可以提出首先確保零售商的固定利潤，然后由家電廠商自己來掌握零售價格的定價權。

　　對策：

　　采取指標評估，對對方進行評估，這樣才能精確了解營銷渠道運行的各方面情況。C公司對營銷渠道成員評估主要從財務和績效兩方面進行。一是對財務評估，即通過有關償債能力、效率和盈利能力等一系列財務比率來評估。

　　二是績效評估，績效評估有兩類方法，一類是以產出為基礎的定量測算方法，如銷售額、利潤、利潤率和存貨周轉等;另一類是以行為為基礎的定性測量方法，如服務部門工作質量、產品保證、顧客投訴處理能力等。

　　另外，采取激勵策略增加話語權，渠道成員的激勵策略有很多種，為了激勵渠道成員，C公司隨著渠道成員類型的變化而變化，對渠道結構中的不同類型的渠道成員設計不同的激勵組合。

　　C公司在美的渠道激勵措施有三種形式，

　　第一是媒體投放;

　　其公司利用廣告(電視、平面和路牌廣告)宣傳幫助零售商推廣產品，促進銷售。并根據銷售額的階梯目標按一定比例與零售商分擔廣告費用或對零售商進行返利，有力地增加了零售商銷售C公司產品的興趣和信心。

　　第二是給零售商提供資金支持;

　　C公司借用中國信保對出口的政策支持，將C公司與美國零售商的OA交易(賒賬交易)向中信保投保，在中信保的信用保險條款下向美國零售商進行彩電賒銷來提供資金支持，但是又能保證C公司的收匯相對安全。

　　第三是召開大會，展示自身實力;

　　C公司于每年4月中國春季廣交會期間定期召開經銷商大會，邀請包括美國在內的全球客戶參加，雙方對家電行情、產品發(fā)展趨勢、競爭對手的情況進行充分溝通，借此進一步加深理解和加強合作關系。這是有先例的，C公司也于每年不定期地邀請其印尼的各級優(yōu)秀合作伙伴到中國總部參觀并且到不同的地方觀光，增加了經銷商們對其公司及產品的認知和銷售熱情。C公司品牌的空調在印尼的市場份額排名第三，僅次于LG和大金，而彩電的銷售高峰達到年銷售16萬臺彩電。

　　另外，渠道沖突的負面影響如何消除。

　　案例：

　　兩年前，C公司在美國的業(yè)務渠道是通過當地品牌進口商進口再分銷出去，C公司有兩個系列的產品深受美國消費者喜愛，十分暢銷。因此美國兩家進口商都看上了這兩個系列的產品，在產品上貼上自己的品牌進口到美國銷售。

　　問題就出在這兩家進口商把同一外觀設計的產品貼上各自的品牌，進入了美國同一個零售賣場，但是因為兩家進口商各自的產品定位、經營規(guī)模和產生的費用不同，因此在同一賣場的零售價格不同。美國消費者在比較產品以后，發(fā)現了這一“秘密”，結果是幾乎都選擇價格便宜的品牌。這就引起了零售賣場和售價高的進口商的強烈不滿和投訴。

　　對策：

　　當渠道管理者(家電廠商)發(fā)現渠道沖突對整個渠道產生負面影響的時候，首先分析渠道沖突的癥結所在，然后采取行動解決沖突。無論采用何種解決方法，一定要促成沖突雙方的坦誠對話，幫助各方將差異公之于眾，這有利于問題的解決。

　　C公司知道這一問題后，馬上采取措施，首先經過綜合分析后，讓其中一家進口商放棄這一外觀并予以相應的補償。接著C公司根據美國消費者喜好，新開模具，讓兩個進口商所進口的彩電外觀設計不一樣，避免了同一產品在同一賣場以不同的價格銷售的問題。最后C公司的海外出口部門從管理制度上加以規(guī)范，要求在同一市場有兩個及以上的進口商，產品外觀設計要區(qū)格開，避免沖突而最終損害公司的利益。

　　當廠商發(fā)現渠道沖突對整個渠道產生負面影響的時候，首先分析渠道沖突的癥結所在，然后采取行動解決沖突。無論采用何種解決方法，它一定要促成沖突雙方的坦誠對話，幫助各方將差異公之于眾，這有利于問題的解決。

　　除此之外，C公司從事海外業(yè)務以來，就在物流部門中專門設置負責國際物流業(yè)務的部門。C公司目前的出口業(yè)務物流從原材料進廠、原材料和在制品倉儲、成品裝柜、出口商檢報關、海上運輸、美國進口報關、倉儲、美國國內運輸、退貨處理等都是通過第三方物流企業(yè)來操作，其公司的物流部門只是負責協調。C公司將一些原本由企業(yè)自己來實施的物流活動交給外部的專業(yè)公司來承擔，通過與第三方物流企業(yè)的合作，可以將有限的資源進一步集中到其核心業(yè)務與核心能力上，降低大量投資于物流設施與設備而帶來的財務奉獻，同時也可以實現更高效率的物流運作。

　　(責編 白洋)